近年來，重慶銀行積極推進人事、勞動、分配三項制度改革，形成了市場化機制健全、崗位職級設置科學、勞動用工規范、激勵約束有效的三項制度體系，選人用人氛圍越來越活，育人留人環境越來越好。

打通干部任免的雙向通道，實現可上可下

規范干部職務層級。重慶銀行將原有的正職、副職主持工作、副職、助理及助理職級等五個干部職務層級大幅精簡，規范調整為正職、副職兩個，對其余干部職務層級的人員逐步開展合理化壓降，干部職務層級更加清晰、規范。

創新干部選拔機制。重慶銀行建立健全競聘上崗、公開招聘等市場化選聘干部機制，對40多個中層管理干部崗位實行競爭上崗和公開招聘，作為組織推選、外部交流等傳統選拔方式的有益補充，優化了干部隊伍構成，激發了員工干事創業的熱情。

優化干部培養模式。重慶銀行強化著眼未來的干部梯隊建設，分批次開展“上派下掛”掛職鍛煉，近三年選派40余名總行部室干部到分支機構掛職任職，選派10余名80后、90后干部到較邊遠區縣分支機構任職，磨練激發干部潛能，加快成長成熟。實施管理培訓生“星起點”計劃，通過基層管理崗位鍛煉年輕人才，發揮專業優勢，激發管理潛質。

完善干部評價方式。重慶銀行在重慶市屬國有企業中率先將黨建考核納入干部綜合考核。分門別類制定系列績效考核政策，強調平時考評，持續提升業績評價科學性公正性，確保對干部的工作實績考量得全、評價得準。近三年新提任干部60%以上達到業績好、考核優的條件，9名干部因連年考核排名末位被降免職。

加強干部監督管理。重慶銀行充分整合各類監督資源，運用大數據手段織密織細干部監督網。暢通電話舉報、信訪舉報、網上舉報等渠道，做到有舉報必查、有線索必查，完善監督制約體系。嚴格執行述責述廉、經濟責任審計制度，對履行經營管理責任不力的干部嚴肅問責100余人次。

拓寬用工管理的雙軌路徑，實現有進有出

精簡組織架構。重慶銀行按照“精簡、統一、高效”的原則，優化整合職能職責，將總行管理部室由27個精簡至23個，總行經營部室由7個精簡至3個。規范總行部室及下轄二級中心的設置條件及程序，對異地分行的內設機構和管理職數進行統一、標準化管理。探索集約化、派駐制等管理模式，優化資源配置，減少管理層級，逐步建立起高效運行的組織架構。

優化崗位體系。重慶銀行建立崗位體系定期優化機制，每年根據實際情況，修訂總行部室職責及崗位說明書，完善總行部室職責、二級中心設置、崗位設置等，根據部室職責和崗位價值定責、定崗、定編、定員，持續釋放人崗相適、人盡其才的乘數效應。

豐富招錄渠道。重慶銀行建設政策統一、授權合理、分級分類的招聘管理體系，形成多層次、體系化的人才引進機制。提升校園招聘合作高校等級，從國內外知名學府招募管理培訓生40余人，年輕優秀人才持續增加。綜合運用招聘網站、獵頭、社交媒體等多渠道引進金融科技、風險建模、資管投行、貿易金融等方面高素質成熟人才近百人。設立國家級博士后科研工作站，引進專、兼職博士后工作人員15人，促進金融研究水平明顯提升。

完善流動機制。堅持和完善干部輪崗機制，重慶銀行近三年平均每年輪崗交流30余人次，既防操作風險，又促有序流動。建立總行部室二級中心負責人交流制度，增加基層管理人員多崗鍛煉機會。將員工流動與行為管理結合，開展關鍵、敏感崗位輪崗，嚴格執行履職回避和業務回避機制。探索建立內部勞動力市場，使不符合經營發展和崗位要求的員工能程序化、制度化退出。

加強收入分配的雙重激勵，實現能增能減

建立分級管理體系。重慶銀行在董事會、經營管理層、總行部室和分支機構，均設置了負責績效考核的專門機構，確保績效考核政策體系一脈相承、上下貫通，形成了覆蓋組織和全員的統一的業績導向。制定二次分配監督管理制度，通過事前審批或事后報備，對薪酬的考核分配和發放等環節實施有效管理。

完善薪酬管理制度。重慶銀行健全績效薪酬與績效考核結果強掛鉤的機制，設置科學、合理、操作性強的薪酬定級定檔、晉級晉檔及調整規則，充分體現為市場付薪、為崗位付薪、為能力付薪、為績效付薪的原則，薪酬的激勵約束作用得到有效發揮，部分優秀員工的收入已超過干部。

打通員工職業通道。重慶銀行建立員工職業發展通道職級評聘制度，加大對重點、優秀人才的激勵力度。職業通道由高到低分別為專家、資深、高級、中級、初級五個等級，其中，資深級在管理級次、經濟待遇上與干部等同，高級、中級分別對應基層管理人員正職和副職。

優化績效考核政策。重慶銀行對管理部室和經營機構分類管理，逐級分解績效考核指標，形成以貢獻為核心的收入再分配機制，合理拉開收入分配差距。對管理部室，構建kgb考核模型，涵蓋關鍵業績（kpi）指標、重點工作任務（gs）指標、關鍵行為（kbi）指標，使用經營業績評價、內控評價、行領導專家測評等多個考核評價模型，既確保經營計劃得到分解，又充分考量在政策制定、產品研發、風險管理、內部控制、服務保障等方面的管理水平。對經營機構，從績效費用和績效薪酬直接與考核利潤掛鉤的“兩率”考核模式，升級為全面風險管理框架下的經濟增加值（eva）考核模式，采用目標考核加量化考核的復合式考核模型，建立業務發展費用預算制雙控管理機制，將eva、風險管理、轉型發展類指標作為重點考量內容。（重慶銀行 供稿）

(責編：胡虹、張祎)